Vendas e Marketing: a interação no funil de vendas

O marketing e as vendas têm, na essência, o mesmo objetivo, mas trabalham frequentemente com indicadores e horizontes temporais diferentes, o que, sem coordenação, leva rapidamente a prioridades que não se alinham. Uma análise do funil de vendas mostra como ambas as áreas interagem. Além disso, vale a pena analisar o canal de vendas adequado, pois o caminho até ao cliente também é determinante. Sem coordenação entre ambas as áreas, até a melhor campanha pode fracassar pouco antes da conclusão. Quanto mais estreita for a integração entre ambas as equipas, menos provável será que contactos valiosos se percam no caminho até à conclusão.

Índice

Onde termina o marketing e começa as vendas

O funil de vendas como modelo comum

Por que razão uma coordenação estreita aumenta o volume de negócios

Pontos de atrito típicos entre as equipas

Um CRM comum como base técnica

Integrar novos colaboradores de vendas nos processos de marketing já existentes

Onde termina o marketing e começa as vendas

O marketing atrai a atenção, desperta o interesse e, no final, gera um lead qualificado. É precisamente aqui que a equipa de vendas entra em ação: conversa pessoal, proposta personalizada, negociação e conclusão da venda. Ambas as funções complementam-se, mas apenas se a transição entre elas estiver claramente definida.

Sem critérios claros de transferência, os contactos frios acabam no departamento de vendas e os leads quentes perdem o ímpeto. Um sistema comum de pontuação de leads evita precisamente isso.

Sem este critério comum, é muitas vezes o acaso que determina qual o contacto que é tratado em primeiro lugar e qual fica por tratar. Um simples sistema de pontos para avaliar o interesse e o orçamento é, muitas vezes, suficiente para tornar essa ordem compreensível.

Na prática, esta fronteira torna-se cada vez mais difusa, porque o conteúdo e a conversa de vendas alternam-se, em vez de serem estritamente separados.

Marketing: Despertar a atenção e o interesse
Vendas: aconselhamento, apresentação de propostas, conclusão da venda
A pontuação conjunta de leads como ponte

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O funil de vendas como modelo comum

O funil retrata o percurso desde o primeiro contacto até à conclusão da compra e revela em que ponto os potenciais clientes abandonam o processo. A cada etapa, o número de potenciais clientes diminui ligeiramente, razão pela qual as equipas de marketing e vendas devem trabalhar em conjunto em cada fase. O marketing é geralmente responsável pelas fases superiores, enquanto as vendas se encarregam das fases inferiores — entre elas, é necessário que haja acordos claros para que nenhum contacto se perca. É precisamente nas transições entre as fases que vale a pena verificar rapidamente se as informações do primeiro contacto chegam efetivamente à equipa de vendas.

Acima: Alcance e primeira abordagem
Centro: Criar confiança e prestar aconselhamento
Abaixo: Proposta, negociação, conclusão

Por que razão uma coordenação estreita aumenta o volume de negócios

Se o marketing e as vendas partilharem os mesmos indicadores-chave, como o custo por lead e a taxa de conversão, reduzem-se as perdas por atrito. O canal de distribuição adequado também deve ser escolhido em conjunto, uma vez que determina onde é que os potenciais clientes entram em contacto com a marca. Se a escolha do canal e a capacidade de vendas não estiverem em sintonia, isso resulta em inatividade ou sobrecarga na equipa.

Definir indicadores comuns
Intercâmbio regular entre equipas
Incorporar o feedback da equipa de vendas

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Pontos de atrito típicos entre as equipas

O atrito surge, na maioria das vezes, quando o Marketing e as Vendas utilizam definições diferentes para o mesmo conceito. O que o Marketing já considera um lead qualificado, as Vendas muitas vezes ainda consideram ser demasiado cedo para uma conversa de vendas. A falta de feedback também agrava o problema: se o marketing nunca souber quais os leads que efetivamente se concretizaram em vendas, é difícil melhorar a qualidade das campanhas. Reuniões conjuntas regulares, um CRM partilhado e critérios de transferência claramente documentados resolvem a maioria destes conflitos, porque ambas as equipas passam a basear-se nos mesmos dados, em vez de suposições. Muitas vezes, basta uma breve troca de informações semanal para identificar e resolver atempadamente os principais pontos de atrito.

Definições diferentes de «lead qualificado»
Falta de feedback sobre os resultados finais
Sistemas separados em vez de um CRM partilhado
Não existem critérios de transferência documentados

Um CRM comum como base técnica

Sem um sistema comum, no qual ambas as equipas tenham acesso ao mesmo contacto, surgem inevitavelmente lacunas de informação. O departamento de marketing vê apenas o primeiro pedido, o departamento de vendas não tem conhecimento da comunicação anterior e detalhes importantes perdem-se entre caixas de correio eletrónico e notas. Um CRM centralizado colmata esta lacuna, desde que ambas as partes o atualizem de forma consistente.

O serviço pós-venda também beneficia desta base de dados comum, uma vez que as solicitações após a compra podem ser integradas diretamente no histórico anterior, em vez de ter de se começar do zero de cada vez. Quem interligar tecnicamente estas três áreas poupa, no dia a dia, muito mais tempo do que o esforço inicial de configuração implica.

Além disso, um elemento frequentemente subestimado é a limpeza regular de contactos duplicados ou desatualizados no sistema comum. Sem esta gestão de dados, as listas tornam-se, com o tempo, confusas, e tanto o departamento de marketing como o de vendas perdem tempo com contactos que já há muito deixaram de estar atualizados ou que, na verdade, estão registados duas vezes.

Sistema comum para todos os contactos
Menos lacunas de informação entre as equipas
O serviço de apoio ao cliente beneficia da experiência acumulada
O investimento na instalação compensa rapidamente

Integrar novos colaboradores de vendas nos processos de marketing já existentes

Quando há mudanças de pessoal na área de vendas, perde-se frequentemente precisamente o conhecimento que o marketing e as vendas tinham anteriormente coordenado com tanto esforço. Um processo de transição documentado, que inclua definições de leads, indicadores-chave e perguntas típicas dos clientes, reduz consideravelmente o tempo de integração e evita que, a cada mudança, seja necessário renegociar acordos anteriores.

É precisamente no âmbito da captação de novos clientes que se percebe rapidamente se esse conhecimento foi efetivamente transmitido: os novos colaboradores que falam a mesma linguagem que a equipa de marketing revelam-se, desde o início, mais convincentes no contacto direto com os clientes.

Outra abordagem comprovada consiste em designar um mentor ou uma mentora fixo(a) da equipa de marketing, que acompanhe os novos colaboradores de vendas nas primeiras semanas, atuando como ponto de contacto direto. Desta forma, as questões em aberto sobre campanhas ou indicadores podem ser esclarecidas imediatamente, em vez de terem de ser abordadas apenas na próxima reunião de equipa mais ampla.